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冯军: 他来自中关村
来源:中国人物传记网  作者:刘韧 / 张栋伟  2011年05月16日 01:20

    ——记华旗总裁冯军

 

    中关村硅谷电脑城华旗总部,2002年9月的一天,华旗总裁冯军在反复拨朗科总裁邓国顺的手机。连续拨了十多次,总是拨不通。冯军想了一下,换了一部手机,继续拨,那边终于有了应答。“我是华旗的冯军……”没等冯军再往下说,邓国顺立即表示现在正忙,然后,很礼貌地将电话挂断了。冯军再去拨邓国顺的手机,又拨不通了。

    尽管冯军认为朗科9月16日起诉华旗侵犯其“闪存专利”毫无道理,但他还是试图通过协商解决问题。“大家都开公司做生意,有什么事情不能谈的呢?”中关村的冯军无法理解“海归”的邓国顺。

    2003年初,各专业媒体纷纷发布2002闪盘调查报告,华旗闪盘市场份额位居所有调查报告首位。“朗科状告华旗之后,非但没有动摇华旗闪盘渠道,朗科原来的渠道反而在大量转向华旗。”朗科此前一直说自己的市场占有率超过51%,对于此种调查结果,朗科马上反驳:“华旗公关人员很能干,买通了媒体。”“我们很尊重媒体,我们从不花钱买字。”“知识产权对很多人来说很神秘,我们的渠道、合作方愿意在我们惹上官司、而他们又不太了解这场官司的时候,一如既往地支持我们,媒体愿意坐下来听我们解释,是因为大家了解我们过去的信誉,知道我们平常的为人,相信我们做事有谱,相信我们不会明知自己无理还要说自己有理,因为我们从来没有干过这种事儿。”冯军现在依然在寻求同朗科的和解办法,朗科依然不愿意理他。冯军愿意“低三下四”一次又一次地去找朗科,不是怕输官司,而是他不信他的“六赢”理论会在朗科身上失效。10多年来,冯军就是靠“人好”和“人缘”从中关村混出了头,他无法也不能相信,他的这套现在过时了。

 

    “冯五块”的小太阳

 

    “冯五块又来了。”中关村颐宾楼装机器的小赵对他的老板说。冯军一手拎键盘、一手抱机箱,满脸堆笑正往柜台这边凑。“看一眼今天的最新款。”说话间冯军已经将机箱杵到了老板的眼前。

    这家冯军已来问过好几次了,装机老板无法再不理冯军,“哎,你这东西不错,什么时候,我用户需要的时候,再找你吧!”冯军不听这句中关村套话,他站着不走,他知道,他走了就没机会了。“如果有客户要,他看不见货,他怎么可能要?”装机老板笑了,他答应冯军可以将机箱放下代销。冯军没钱压货,他必须拿回现钱才可以周转,他站着不走。“你可以给我一张晚期支票,现金当然最好。我只赚你五块钱。一月之内,你卖不出去,我保证退款。你看我每天都来,不会跑掉……”

    1993年,冯军每天穿梭于四海市场与颐宾楼之间跑100多家客户。客户说机箱不好,他马上就走,第二天换一款再抱来。机箱的品种很多,有二三十种,冯军一天抱一款机箱给客户看,每天都是新的。开始,冯军脸生,时常被赶出去,此时他总能辩证地自我派遣,“ 他这么赶我,肯定也赶别人,我的竞争对手也会被他都赶出去。有一天,他相信了我,他就不会再接纳别人,这种客户我一定要拿下,今后维护起来省心。”冯军一次用三轮车载四箱键盘和机箱去电子市场,但他一次只能搬两箱,他将两箱搬到他能看到的地方,折回头再搬另外两箱。就这样,他将四箱货从一楼搬到三楼,再从三楼搬到二楼,如此往复。

    冯军23岁到中关村搬箱子,并非走投无路,1987年,他以全校第一的考分从西安育才中学考入清华大学土木系。大一,想转到建筑系兼顾艺术,没成功;大二,为东欧留学生的秀水街生意做翻译,酬金每小时5美元;大三,学国际金融贸易;大四,托福考了630分,没能出国,交不起5万元的培养费。1992年8月10日,毕业分配去北京建筑工程总公司报到的路上,冯军一直打不定主意,“去?还是不去?”到了北建总公司,听说自己将被派往马来西亚,冯军毫不犹豫,起身走了。冯军的父亲曾经援外8年,1992年回国不久就去世了。

    从北建总公司出来,冯军口袋里只有26元钱,他跑到了中关村。冯军有一个同学大二辍学在中关村干得很好。冯军和同学商量,在他6平方米柜台里摆一张桌子,占三分之一面积,付二分之一钱。

    冯军开业第一天就掘到第一桶金——一天销售600只键盘,赚3000元。冯军的机会来自小太阳键盘生产厂家和原经销商发生纠纷,原经销商退出不做,但小太阳高品质键盘口碑业已形成,冯军的创意是,将原来的利润由50元降到5元,使“高质高价”的小太阳变成了“高质平价”,一下子打开了小太阳键盘的销量。“不管能赚多少,能现结就好。”这是一穷二白的冯军在中关村的第一个生意经。

    小太阳生产厂特别愿意冯军加五块甩货,小太阳出货量上去之后,工厂可以靠规模进一步降低成本,从而进一步提高市场占有率,所以,拼了命地支持不名一文的冯军。

    冯军给客户演示小太阳键盘的过程,就是折磨这只键盘的过程。他摔它、用水浇、用酒精擦上面的字。“这是双色注塑,别的键盘用化学试剂一擦,字就掉了。小太阳你拿锉刀都锉不掉那字儿。”“长途运输多可怕,铁路摔得很凶,别的键盘一摔键帽就起来了,小太阳不会。”说着冯军就将键盘往地上摔。“你看中关村验货的机器都是又脏又旧的小太阳,不是他们喜欢小太阳,而是老用不坏,舍不得扔。”做了半年小太阳之后,冯军要求生产厂将小太阳标识从键盘背后,提到键盘正面的左上角。“今天你看到所有键盘的商标都放在左上角,是我最早这样做的。你找一下以前的老键盘,他们的商标都放在右上角。左上才是视觉重点,我这样做之后,他们都跟我这样做。”

 

    劫后行动

 

    1995年4月8日夜,冯军突然得知,自己两个业务经理中的一个跟自己的供货商合伙另立公司,并断了华旗货源,华旗所有库存只够维持一个半月时间。冯军急了,他连夜说服东方五金厂总经理飞到北京,停掉对另一家公司的货源,恢复对华旗供货。

    缓过这口气后,1995年6月到8月间,冯军和银河联手对机箱市场进行了一场大洗牌,两家公司交替降价。华旗主打的818机箱在一个月内以每天降5块的速度从320元降到205元。低端机箱价格的下探清理了一些小品牌,并击垮了很多小厂。小太阳机箱一战成名。

    彩显100多台、单显400多台、机箱500多只、键盘500多只。几车货装完之后,全公司的人都累得筋疲力尽。送走客户,冯军和弟兄们坐在公司门前聊天,接单的喜悦还在每个人的心头荡漾。此时,有人提出说:“咱们的目标是每个月卖一万台彩显。”大家一时都被这个大胆的想法窒息了。天啊,每天400台。短暂的遐想和粗略的估算之后,冯军决定还是先各自回家睡觉。此时的华旗有2个业务经理,2个业务员,5个搬运工,2个财务。

    键盘和机箱成功之后,冯军开始做彩显。“在中关村,我是第一个将彩显、机箱、键盘品牌统一的人,都叫小太阳。”经过两年努力,小太阳键盘月销量达到3万只,占中国北方市场的70%。“我当时的想法是让大哥(键盘)带带小弟(机箱)和小小弟(彩显)。”冯军做彩显的招数是“一年保换,坏一赔二十”,即坏了不仅给换,还因为给客户添了麻烦,赔偿客户20元钱。当时彩显零售利润40元,批发利润20元。就凭这个,华旗刚切入彩显市场就将日销量稳定在了60台至120台。

    进入1996年,小太阳彩显月销量达到5千台,成为市场上不可忽视的一股力量,对手有AOC、QINGHONG等,冯军当时没太注意PHILIPS,但奔腾流行之后,PHILIPS于一夜之间月销量突破两万,“眼看着我们的梦想被别人在几个月内就实现了。”PHILIPS让冯军陷入了沉思,冯军原有的经营理念无法理解奔腾带来的高档、品牌概念。“PHILIPS在价格、质量、利润、销量各方面都比我们高出很多,面对这样的一个巨兽,我们束手无策,发展面临第二个瓶颈和危机。”冯军后来寻到的招数是“找一个最高档的品牌对PHILIPS进行自上而下的打压。”1996年底,华旗成为美格总代理。美格15寸的15T当时定价为4300元,是中关村最昂贵的彩显。“我们又做了一个第一,就是第一个将高档彩显输入到电子市场直接面对最终消费者。”多年来,冯军宁愿五块五块地和人杀价,也不愿意碰CPU、内存、硬盘生意,这些生意要比键盘、机箱、彩显赚钱得多,但冯军决不碰这些生意。“这些生意大都和走私有关,走私本身就违法,在这个违法上面,当然会出现更多违法的事情。很多时候,即便国家不抓,也会发生很多内斗。中关村柜台公司很多,就是为了跑起来方便。所以,做这些生意一时挣点钱行,但无法将信誉积累起来。”

 

    泪洒爱国者

 

    1997年,中关村。从一个电子市场转到另一个电子市场,满眼都是仿冒小太阳品牌的假货。华旗小太阳LOGO有八条光芒,仿冒者要么9条要么7条;华旗小太阳八条光芒顺时针方向,仿冒者逆时针;华旗小太阳注册商标是Sunrise,仿冒者要么Sunrate、Sunrain要么Sunraise。眼瞅着自己花5年时间建起的小太阳品牌正在一刻不停地被抢夺、被损坏、被侵蚀,冯军心如刀绞,毫无办法。

    二十世纪90年代初,中关村装机商喜欢花2元钱买张Intel、AST或者VST的小标签贴在自己刚刚攒出的兼容机上。整天泡在中关村的冯军感到这是个机会,他主动向攒机商赠送小太阳标签,很受攒机商欢迎,这是冯军所做的最早的广告。冯军很快尝到了品牌的甜头。一名大学生在华旗打过一段时间工后,返回学校,原不想再干了,但当他在学校食堂里看到收款的计算机都是小太阳牌,他重新跑回了华旗。冯军领公司一班弟兄去山海关玩,发现山海关上为人画像的电脑也都是小太阳牌,长城之上,公司上下顿感自豪。“在联想还没形成规模之前,小太阳品牌是一个介乎进口机和兼容机之间的角色。”小太阳做出名之后,冯军去注小太阳商标,但是汉字的“太阳”已被美国SUN公司注册;冯军当时只好用英语Sunrise注册。“我当时还认为这正好符合IT产品喜欢用英文名字的习惯。”冯军也想过,Sunrise太长不适合作为商标,他想过注SR,但是SR早在80年代就已被日本三洋在中国注册。这些给小太阳后来被严重仿冒埋下了诱因。

    冯军后来惟一的选择就是抛弃,他在小太阳商标旁边打上了一个新商标爱国者,但用户不接受爱国者,小太阳依然左右着用户的购买倾向,仿冒的小太阳依然在侵蚀着冯军的市场。

    整个1997年,改名之中的爱国者销售并不理想。键盘方面,与CXY、小皮球、康柏等品牌打得不亦乐乎,但由于利润低,财务流水很小;机箱方面,艰难地从汕头ST、深圳红雨、江苏银河、东莞金河田等主流产品口中夺食;显示器方面,Philips、LG、三星等国外品牌大举入侵,加之国内方正AONE,浙江QINGHONG等品牌,已在国内市场形成了寡头垄断市场,爱国者只能在边缘地带谋生存。

    但是经过“小太阳”到“爱国者”的磨砺,此时的冯军已不再急于开疆拓野,抢一时一地城池,他更多地将注意力转到了企业内部。冯军此时已经明白,外界环境不以他的意志为转移,急也没用,自己能操控的只有自己企业内部。

 

    “六赢”金字塔与杠杆理论

    

    在华旗,做任何事情都要考虑六方利益,但凡有可能发生矛盾的事情,都不做。这听起来好像效率低了,但这样做有积累效应,只要和谐,今天做的事情,对明天来讲就是积累。这样垒金字塔会比较累,但这样垒不会有风险,中国是地震的多发区,大厦经常毁于顷刻。

    ——摘自冯军《新员工培训手册》1998年之后,冯军每考虑一件事情都用“六赢”规则过一遍,看各方是否都满意。“六赢”即“大众、代理、员工、公司、供方、社会”共同获得合理利益的满足与发展的机会。

    “大众”指最终用户和潜在用户。“售前,用户应得到真实的产品介绍、对比以及尽量详细的技术支持,并由用户自主决定其满意的产品;销中,应尽可能满足用户检测、送货等需求;销后,用户应得到尽量完善和方便的服务。”“①用户永远有道理;②即便用户实际有错误,返回①重新思考。”“代理商”指华旗服务于大众的支持者和执行者,是华旗发展的延伸。“华旗对破坏代理制度者绝不留情,将竞争压力转化为破坏力的可能性控制在最小程度,力争使更多的竞争压力转化为工作动力。”“员工”是华旗实际存在的生命力组成。“公司”是华旗发展的具体表现形式。“在特殊时期,为确保信誉,华旗应不惜牺牲有形资产,确保无形资产不受损失。”“供方”指华旗赖以生存和发展的后盾,包括:原材料供应商、媒体资源、社会服务机构及其他合作伙伴。“对于供方来说,华旗是其利益的基础和延伸,我们必须认真地保障供方利益,在可能的条件下,超越自我,使供方利益满足超出供方预计,以谋求供方更全面更久远地支持。”“华旗坚持不发展与供方冲突类项目,确保供方利益获得长期稳定的保障。”“社会”利益的实现是华旗发展的最高目标。“华旗依法纳税,决不参与走私活动和销售走私产品。”学建筑的冯军喜欢用金字塔和摩天大厦来比喻“稳定”与“效率”之间的关系。图二的摩天大厦方式,只需增加一个方格就可以增加一层高度;图一的金字塔方式需要增加六个方格才能增加一层。“但我喜欢金字塔方式,它在增加层高的同时,其根基同样得到了进一步加强;摩天大厦方式虽然快速迅捷,但根基没有什么变化。”“在公司发展初期,应该稳扎稳打,考虑各方利益的全面增长。等公司根基足够扎实之后,再考虑在金字塔上盖摩天大厦不迟。”“不懂建筑的人将建筑看作外观设计,对结构师来讲,建筑的核心是地基,最重要的地基别人看不见。”冯军不排除有人盖摩天大厦成功,但他认为这种成功只在少数。他用杠杆理论解释这种现象。

    “杠杆上的10个人,谁能够依靠杠杆登上新的台阶?答案是第1和第10。登上新高的两个人,一个跑得最快,一个跑得最慢(甚至保持静止)。1代表思想先进,战术领先的企业,总是冲在最前面,吃发展的“第一只螃蟹”,10看似固步自封,不思进取,实际上也是战略上的高手,以静制动,在第2到9盲目前行的时候采取独到的战略方式,取得成功。无论是做第1还是做10选手,都能取得成功,但同时不能忽略竞争对手(2-9号)所产生的推动作用。因此,市场竞争也应该是良性的竞争,达到社会的共同进步。”

 

    无法公平分配

 

    终于轮到牛养黎被叫进办公室。冯军说了声“辛苦了”,就递过去一个信封。牛养黎一看信封那么厚,就知道不止1万,很开心,嘴上当然还要问:“是不是有点多了?”冯军说:“你做得很好。这既表示承认你的过去,也表示对你未来的期望。”牛养黎兴冲冲走出去,后面一个经理接着被叫进来,开始下一个派发红包的流程。
   
    牛养黎是冯军从外面请进华旗的,请的时候,冯军对他说:“每月发给你的工资是你的基本生活费,年底给你的钱,才是你挣到的钱。”临近岁末,牛养黎就问同事,他大约能拿到多大一个红包,同事告诉他,应该有1万元。牛养黎听了很高兴,他在联合商情,业务最厉害,年底老板只给888元。

    2003年初,牛养黎离开了华旗,离开时,没有华旗股份。牛养黎当初进华旗是奔着和华旗共享远景去的,但他一旦离开,就再也和华旗没什么关系。冯军是华旗法人代表,每年,冯军愿意拿出纯利润的20%分红,但他不愿意现在就给员工分股份。

 

    记者:为何不选择普遍采用的股份制?

    冯军:华旗分配的依据是员工每年所做出的具体贡献,不是股份。如果将华旗过早地股份化,就把公司给拴住了——干好干坏,都要固定地分红给他,凭什么呀?后加入的员工即便干得再好,因为没股份也拿不到应得的奖励,那才叫不公平!

    华旗还是正在创业的小企业,现在依然是打天下的时候,不是分天下的时候。哪天我开始搞资本运作,再分股份不迟。

    记者:员工会相信到时你愿意和他们分天下?

    冯军:我这个人有没有信誉,我的同事最了解。凡是认为我有信誉的人,会继续跟我一起干;凡是认为我没信誉的人,很快就会离开。

    记者:没有股份制作为基础,分配你一个人说了算,怎样做到公平?

    冯军:资方永远认为资本是一切收益的基础,劳方永远认为只有劳动才创造价值。因为,我永远无法做到公平分配,总会有人不满意。

    华旗现在有688名员工,每个人都会认为自己的贡献超过1/688,但最终可分配的平均利益不会超过1/688。所以,在分配时候,我要说服员工,不能只看眼前利益,不能相互攀比,只能自己和自己比,只能“背对背”,只能在个人纵向增长的同时,将着眼点放在未来的收获。

    记者:总讲未来会不会是在画饼充饥?

    冯军:华旗每年60%地增长,员工待遇同步提高,已不再是一句口号,而是连续发生了10年的现实,这些事实逼迫他们不得不相信未来。

    记者:你不怕优秀人才不认可你的分配方式?

    冯军:华旗员工只要遵守“六赢”规则,才能即便稍微弱一点也没关系。只要方向对,早晚能达到目标。

    记者:你不怕别人骂你“土皇帝”?

    冯军:初期会骂,但等他受益之后,越是骂过我的人,越会接受我。过去的误解是现实的免疫力。事实就摆在那里,中关村过早进行股份化的企业,我没看见谁成功。不能上市的股票纯属废纸一张,这么一张废纸还将大家的心思领到内部分配上了,整天为此勾心斗角。与其这样,还不如我来顶这个压力,即便有不同意见,我自己问心无愧。

 

    柳传志老师

 

    2001年11月17日,中关村硅谷电脑城。索尼副总裁木村敬治握住冯军的手说:“你在这里开了世界上最大的索尼VAIO shop旗舰店。”SONY在全世界都没有独家代理,SONY为冯军破了个例,将SONY摄象机的中国北方地区总代理交给了他。

    1996年,《联想为什么》出版,冯军一下买了50本,公司员工人手一本。冯军从此将柳传志看成华旗学习的“供方”。冯军从柳传志那里学到的第一招是“两条腿走路”——既代理国外品牌,又做自有品牌。

    但是,现在冯军一直闹不明白,柳传志后来为什么变了,为什么在2000年放弃了“两条腿”走路的策略,将做代理的联想科技和做自有品牌的联想电脑分开。“只代理国际品牌,肯定没出息,但只做自有品牌也容易刚愎自用。”“做代理,培养执行能力,学国外经验;做自有品牌,培养进取精神。一个公司有这两项业务,人才可以轮岗对调,企业文化可以互补,业务风险可以相互抵消,多好的选择!”冯军哪里知道柳传志的难处,冯军在华旗可以一言九鼎,柳传志又如何去摆平杨元庆与郭为之间的竞争关系?

    在《联想为什么》中,最让冯军感动是柳传志打到海外去的豪情,但是后来,柳传志决定先做好现实的国内市场再说。“40年前,日本产品做到高质低价,全球风靡;20年前,韩国品牌做到高质低价,开始进入全球市场。中国过去是低质低价,现在爱国者已经能做到高质低价,我们为什么不能闯出去,看一看?”2003年3月12日,华旗第一次出现在国际IT展览盛会CeBIT。冯军带去了花100多万元请奥美设计的华旗国际LOGO“aigo”以及包括移动存储、数码视听产品在内的多款数码消费电子产品。冯军认为他跑到了CeBIT,就跑到了进军国际市场的起点。

    早在1989年3月,联想就在CeBIT展出了联想Q2861个人电脑。这次冯军在CeBIT看到了联想。联想这已是第15次参展,联想依然对国际化慎之又慎。

    冯军可能要将柳传志走过的路走一遍,或者说,有朝一日,华旗做到联想那么大,冯军才能最终理解柳传志在各个时期变化的理由。单独的事件不说明问题,字面的意思容易误解,他人的经验只是自身需要的外化。

 

    中国象棋与国际象棋冯军

 

    一、中国象棋的“卒”,攻到底永远是卒;国际象棋的“卒”,攻到底可以变成团队中缺少的任何一个角色。

    在华旗,员工只要坚持不断地努力,人人都有晋升和发展的机会。
   
    二、中国象棋的“马”,不但对方蹩马腿,自己也蹩自己的马腿;国际象棋的“马”,永远不存在蹩马腿。

    在华旗,鼓励员工之间“良性竞争,互相进步”,而不是“窝里斗”。

    三、中国象棋的“象”,只负责内部事务,决不允许越过“楚河汉界”半步;国际象棋的“象”,内务和外务皆要负责,并且与车形成矩阵式的合作。

    在华旗,鼓励员工在各个领域全面发展,并且与他人形成团队合作。

    四、中国象棋的“王”,永远被禁锢在小小的田字格中;国际象棋的“王”,可以根据情况变化,与车换位,灵活行走。

    在华旗,鼓励上下级之间开放式的交流,强调有效沟通与团队建设。

 

    成功方程式冯军

 

    成功是日积月累的努力一步步积累起来的,更准确地讲是良性循环的结果。

    1、确定目标和方向

    2、与参与合作的伙伴沟通,传达目标和信心

    3、分解目标到具体最近能实现的阶段性目标

    4、承诺阶段性目标达到后对每一个合作伙伴的益处

    5、向每一个合作伙伴寻求他可以实现的支持

    6、努力

    7、兑现“4”的承诺回到“2”再次开始

 

    建设成功的商厦冯军

 

    市场经济中,每一位社会人都会感到竞争的压力,大多数人将这种竞争的压力转换为发展的动力,出现了各式各样的竞争形式,但有的企业(包括企业中各层管理者),经过努力,达到了成功的目标,并继续成长;而另一些甚至是大多数却在发展中起伏动荡,发展到一定程度,便徘徊不前,是管理者不想发展了?非也,发展的后劲源自于管理体制,而企业发展的不同时期,也需要不断地改进管理体制,来适应环境的变化,适者生存,有远见者(不为一时利益所动,充分而合理利用可掌握的资源)才有可能获得稳定的发展。

    那么到底有哪些管理机制呢?这里可以以建筑为例,形象地说明成功的高厦该如何建立。

    l、原始积累型:(个体户行为)在中国市场经济发展的初期,最为普遍的管理体制。

    优点:快速、有效、不受约束,是市场经济初期的必然产物。由于个体行为不受合作者约束,资源利用高效,所以发展灵活、迅速。

    缺点:无后劲,发展受成功高度的限制,越成功越提心吊胆,抗风险能力极差,随时可能因一个环节出问题而功亏一篑。

    2、合作股份制:(哥们儿合办公司)即几个合得来的朋友以简单的股份关系(不受正式财务公司的评估和监控),共同创业,经营者即所有者。

    优点:与个体户相比“三个臭皮匠,赛过诸葛亮”。在以个体户为主导的市场中(中关村配件市场),优势明显,几个经营者各司其职,资源利用面广,专业分工明确,优势互补,对外抵抗风险能力强,整体实力较个体户大为增强。

    缺点:由于经营权与所有权不分,内部风险极大,合作初期由于合作者目标一致,这个问题不存在,但随着发展,目标会产生差异,但由于合作者关系紧密,问题暂被压抑,但早晚由于盈亏责任分歧、或决策方向不同,矛盾爆发,轻则倒退回1,重则由于分配不公,相互残杀,鱼死网破。

    血缘股份或家庭股份制,公司的稳定取决于夫妻感情的稳定。但发展同样受限制,即家族外人才难以发展。

    3、完整股份制:(股票上市,所有权自由交易)这是市场经济合作机制和管理机制的最终归宿,由于所有者与管理者相互制约,管理者对所有者负责,所有者对管理者监督,所以企业不会因所有者的改变而跨台,也不会因管理者的能力不足而受制约。所以相对其他管理机制,是最合理、最理想的组织方式。由于所有权可以通过市场自由交易,所以利益由整个社会在分享,风险与社会在共担,可随时扩股、增资,寻求更大的发展。而管理者在对全体股东负责,更好的受到监督和得到激励。

    4、即然3最好,就往3努力,华旗发展时间短,与大公司相比实力弱,怎样实现3呢?咱们非国有又没有技术特长,只有一个笨办法:先垒金字塔。

    无论是从管理上还是新产品上,既不作1,也不作2。而是不断地作相关的积累。

    优点不用说,发展极其稳定,抗风险能力强。附加值高、做一样象一样,成功一样,一步一个脚印,往高发展,时机成熟,以此为基础,建立3的框架,高效而牢固。

    缺点:发展缓慢,需要凝聚力,需要耐心,需要等待,对企业发展有贡献者,可拥有股份期权,等实现3时得到超值回报,同时又可避免2的缺点,团队的利益高于一切。

 
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