柳传志：论创新“持久战”
 
    “如果联想集团要做很好的公司，第一步出路就是技术突破。”重返联想集团董事局主席位置的柳传志说。此次“杨柳”换班是契机，时间点则是在“未来一年多重建IT系统以及企业文化之后”。
    是否所有的创新都需要如此漫长的等待？当下这正是关注焦点。创新以及如何创新，被认为是带领中国经济走出这场金融风暴、再续上30年辉煌的利器。
    “美国、日本有优势的技术创新固然很重要，我们应该尽力去做。”柳传志说，但是创新并不意味着只有技术创新，管理体系、激励机制、商业文化甚至创业机制的创新，是更巨大的创新。
    再度出山的柳传志，“显性”的角色，是作为联想集团的董事长，推动摆脱“贸工技”的路径依赖，走向全面技术创新，在新一轮产业洗牌中抓对机会；与此同时，更重要的“隐形”工程，是综合集纳资本、文化杠杆，从搭建技术孵化器平台的“联想之星”项目，到可能成为中国的Croton村的联想学院的建设，推动中国创业精神和人才铸造机制的逐步建立。
    创新的根源：明确目的是前提
    谈及创新，以及联想经验中的“建班子、定战略、带队伍”，柳传志认为，明确目的是一切的本质。从社会层面来讲，体制、观念和人的创新，是最为主要的因素。
    《21世纪》：从您的经验和观察来看，中国企业要做好创新，哪些因素需要突破？
    柳传志：你们可能愿意让我谈谈企业层面的创新，这也很重要，是企业的本分，但我认为制度层面的创新也极其重要。体制、观念和人，是三个最重要的因素。
    制度层面，可以上升到教育、医疗制度的改革和创新，这些都会给中观(行业)和微观(企业)的创新创造一个必要的氛围和前提；会带来巨大的机会啊，尤其是投资领域。
    在具体体制上，对研究人员把研究成果转化出去以后，股份占多少的问题，一直没有很好系统的规定。这样的结果是，做完了存量都不能分，都要增量。增量没有东西，存量形成的动力就会差很多。
    《21世纪》：观念和人的问题又如何突破么？
    柳传志：就算形成一个“把技术转化成为商品、生产力的机制”了，但更重要的是，在观念上，要改变“怎么转化”的路径？
    科学和技术是两回事，技术如果不能变不成商品、变不成钱，就一定意思没有。科学家本身会把技术看成是最核心的东西，但商业行为和科学家的逻辑思路之间还是有很大的不同，事实上，技术在变成钱的过程中只是重要的环节之一，这个在观念上需要调整过来。
    除了体制、观念问题之外，把技术转化为商品还有第三个致命障碍是，中国有没有人能干这个事情？科学家本身不懂企业、没想过怎么去转化也就罢了，等到真想要这么做的时候，也没人能干这个。
    很多投资人看一个项目能不能成，总是会关注能不能赚钱、能不能退出、硬件系统怎么样。却都忽略了一个重要问题：一个公司需要合格的管理人员。这点在中国尤其如此，有人事情就做得成，没有合适的人事情就一定做不成。
    我对职业经理人的说法直接提出挑战。企业要有一个好的带头人而不是职业经理人，美国人爱说什么是什么。老板都没有事业心，还做什么事？怎么可能当作事业来做？

    “贸工技”路径的突围
   
    一贯被认为固守“贸工技”战略的柳传志，其实一直在积蓄力量寻找突破。他告诉记者，当下的联想集团，终于可以进入“全面技术创新”阶段。
    《21世纪》：现在您说联想集团已经到了全面技术创新的可能时候了，这与最初您的贸工技已经完全不同了。新决策的依据是什么？
    柳传志：贸工技是一个积累经验的过程。对我们而言，心里头一直憋着一口气：联想集团要在技术上有所突破。
    这么多年无论国家还是老百姓都对我们抱有很大的希望，我就是不做，因为我心里明白，还没到时候。一个企业最根本的目的是生存，不能为图大家说好而贸然去做。再伟大的理想，如果做不通就可能会要命。
    以联想集团而言，这么多年我们无法在技术上有所突破，其中很重要的原因是其他方面还不具备，比如销售能力、资金实力等。整个过程都是瓶颈，即使技术上有所突破也结不出果实来。这样的事当时我们不做，就是等厚积薄发积累到一定程度。
    《21世纪》：联想投资从贸工技走到今天能做全面技术突破，用了25年。这里面有怎样的原因？
    柳传志：我们这个行业里面，技术突破的空间之前实际上被Intel、微软拿CPU和操作系统的标准定死了。但是现在到了电脑形式发生变化的时候了，普通电脑要向紧凑型电脑发展，这意味着以前的操作系统、CPU标准可能面临着调整。这样一来显示器、硬磁盘等电脑零组件的现行格局也会发生变化，都随着操作系统的革新而革新。这是我们好不容易盼来的机会，中国企业可能会大有机会。
    《21世纪》：那现在联想集团做全线技术创新是否仍有潜在瓶颈？
    柳传志：可能的瓶颈就是能否建立全新企业文化的问题了、联想集团的打法能否被认可为是一个国际公司可以有的。
    比如现在杨元庆的班子里有8个人，4个中国人4个外国人。那4个外国人是否也能逐渐用事业心来对待这件事？不然的话，未来如何把企业带到新的高度方面就会有问题。
    但是一个外国人，怎么肯轻易信服中国人的领导？这就需要过程，要连续打出漂亮的仗，让他们在物质上首先有很大的收益，也意识到领导人确实是说一句算一句的，这种文化慢慢就有可能形成。
    《21世纪》：很多人都会把联想当作是中国标杆企业之一，但联想走到今天才开始全面技术创新，是否意味着中国企业出现大批技术创新的时代还没到来？
    柳传志：首先我对创新的理解，和别人有很大的不一样。首先把目的看清楚了，研究清楚归根到底想要什么，然后选择你认为最该走的路。这中间的路，也许有先行者，可以直接推荐合适的路径，你照着学成了那也是创新。
    如果从这一点说，中国在机制、体制层面的突破，会是更大的创新。企业层面的创新很重要，是企业的本分，但是社会制度变革所带来的巨大生产力恐怕是很多人想象不到的。
    即使是技术创新，也应该是早晚的事情。完成资金积累的一些民营企业，比如比亚迪、吉利等都已经在技术创新上发力了。让我吃惊的还有新奥，他们用于煤变油、生物能源的实验平台投入了15个亿，都是历年的积累。
    因此你不能说中国人不想创新，确实是时机未到。
    《21世纪》：从最初的贸工技到今天提出全面技术突破，这个时间点和节奏怎么把控？
    柳传志：一件事情下来总会有几个瓶颈。如果到处都是瓶颈，怎么也突破不了，或者甚至不是瓶颈而根本上就是堵死的，这种事情就不能做。如果有一两个瓶颈，尽全力就可以突破，那就可以尝试下。
    以并购IBMPC为例，当时我们的目的是什么？就是为了变成一个国际公司。如何实现这个目的的步骤，我们也必须想透。其中一种是系统性想透，就是从大到小所有的问题都过一遍。如果要全面管理IBMPC原来的业务，谁去管？怎么管？在去管之前，杨元庆光英语就恶补了一年。再如是不是要引进PE机构？
    另外就是组织性要想透，有适合的人能组织团队做事，当时就是马雪征牵头，带着麦肯锡和高盛以及我们的组织团队来做这件事情。

    希望成为“伟大的公司”

    不断创新的最终目的之一，是要成就伟大的公司。柳传志认为，做企业是长跑而不是短跑，要一步一个脚印地去做些事情。
    《21世纪》：中国出现了一批成功的公司，但是还不能说有伟大的公司。在您看来，什么样的公司才算伟大的公司？
    柳传志：第一，时间长度得够长；第二，规模得够，在行业内有影响。对于股东、投资者而言，营业额、利润等财务数字要好；第三，对社会有特殊贡献，技术的、制度的等贡献。比如，联想做好了，是给中国民营企业打出了一条路，同时，要挑更多的社会责任，不仅仅把股东回报放在突出位置。
    我认为，如果只是考虑股东财务回报放在突出位置，这公司无论做的多大都不够格称为伟大的公司。
    《21世纪》：您可以举例说说您认为可以称得上“伟大”的公司？
    柳传志：微软啊，Intel啊，其对技术进步有突出贡献，对行业有巨大影响；并且拿了创业获得钱为社会做贡献。巴菲特也如此。李嘉诚在公益上也做了很大贡献。
    《21世纪》：中国还要多久，会出现伟大的公司？
    柳传志：中国人现在还没有，我觉得时机不够。中国民营企业的历史还很短呢。再者，中国市场化经济程度、深度都不够。这就要求，中国的企业家千万别浮躁，想法一急，动作就会变形。所有人都要弄明白：做企业是长跑而不是短跑。别在目的都还没弄明白时就贸然行动。
    《21世纪》：那联想呢？
    柳传志：在我，我只能说联想有个奢望：希望能做成伟大的公司。“奢望”二字要清楚，所以还是要一步一个脚印地去做些事情。
    《21世纪》：联想旗下“五子登科”的格局是一早就设想好的还是“边走边看”而成的？这种制度设计创新是否也能反映您对创新的认知？您有段时间着重研究了GE模式，但并没有复制GE。
    柳传志：用子公司形式来做，是分拆时就决定了的。那时我就认为，坚决不能和GE学，杰克·韦尔奇那套我们是学不到手的。
    我最好奇的就是GE的非多元化能够做得那么好，而且用的还不是子公司的模式。我的总结是，人跟人不同。GE事业部的前提就是杰克·韦尔奇的能力大到什么都能做，每一个行业都能亲自去了解、领导和推动。我只能做一般人做的事情，一旦要做点什么，就得请人帮忙、必须放权给别人。我就是用发动机文化给别人创造平台，让别人做，我来帮助选人、提供机会。
    为什么联想的多元化一定要用子公司模式呢？因为行业不一样、企业文化、激励机制、战略制定甚至财务系统都不一样，怎么能放到一起？子公司模式当家做主能带自豪感、成就感。拿赵令欢来说，提到弘毅时人们自然就会想起主角是赵令欢，而我柳传志只是帮忙的而已，给他指指路、把把关、做做演员。
    子公司模式，根文化要一致，选人则是关键。如果所选的人能力不够、事业心不强，那做坏的可能性就非常大。
    投资杠杆：全线撬动创新机制
    柳传志并不只满足做成一个联想，近几年来他更大的精力，是如何打造一个“发动机式”的孵化平台机制，通过投资的杠杆，为各个阶段有潜质的创业者创造更好的机会。这有可能在各个行业中孵出更多的“联想们”。
    《21世纪》：在此之前，您大概用了5年的时间，专注做投资。资本杠杆是否更能撬动更多的创业和创新？
    柳传志：我们做投资的定位，是要让我们投资的企业，都要是巴菲特喜欢的企业。(我们)退出去以后，这企业依然好。
    再者，我们看重对企业的增值服务，而不仅仅是投资和退出这么简单。联想的很多经验，对行业和做企业的理解，是可以帮到企业的。没有价值增值空间的企业，我们是不太会投资的。
    《21世纪》：但联想的经验是否都适合所有的行业、所有的商业模式？
    柳传志：专业上的帮忙，我们要小心。各个企业的供应链会有不同，千万别用规程去套。但是我说的“建班子、定战略、带队伍”肯定错不了。一个企业的管理人棒到了什么都能自己做，再怎么说我也不信。
    还有一个带队伍的文化啊，我想永远都是对的。这不是如同凯恩斯理论那般很深奥的东西，企业管理层面的东西都是很直观的。年底要有愿景、路线，分成步骤，要有组织架构。当前这个阶段，对企业都是适应的。
    《21世纪》：那对于好的企业，是否会考虑(在二级市场)长期持有？
    柳传志：不排除这种可能。控股做直投，这个想法是一步步成型的。第一步是联想投资做风险投资的尝试，三年左右之后又开始做弘毅，后者是PE。我们现在做孵化器。
    弘毅一做好，我就有了一定想法：它们投了一些很好的企业，控股为什么不能留？如果人合适，或许可以培养起来成为控股旗下的新增业务。于是认为控股本身也要有直接投资能力。这就像一个舰队，控股是旗舰，本身有炮火，并且指挥整个舰队。
    《21世纪》：但中国缺乏好的创业家、批量的CEO，怎么办？
    柳传志：我现在正在做的一件事，从任何一个角度看都具有创新意义。
    联想控股和中国科学院联合成立了一个“联想学院”。联想控股和中国科学院联合成立了一个“联想学院”。这个学院分三个班，其中一个班叫“联想之星”，是由联想承办。
    我们的目的是什么呢？这个班就是要专门培养创业CEO的。希望这件事情做起来以后能对国内的大学、研究院所的技术、转化推广有促进作用。
    这件事情控股是一定要做成的。联想之星第一期5月末就要结业了。这批企业是我们跑了130多个项目、20多个所，最后筛选出了30多个技术前景不错、团队领导也有技术转化想法的项目来。
    这件事情说起来容易做起来难。控股对这件事情是非常重视的，不仅课件精心准备，我们了解一个企业从小到大所能经历的各个阶段，这是MBA课程所学不到的。而且每个企业还配有专门的辅导员，当然，对于有转换价值的项目，我们是可以投资的。
    《21世纪》：这种投资是比天使还要早的阶段。
    柳传志：是的。最初我犹豫是否回去做联想集团董事局主席，“联想之星”是否能做好是我的最大后顾之忧，并不是“什么做垮了脸上无光”之类的问题。我走了谁来接手？尽管直投控股已经请了吴一斌来，但是我还是要花很大的功夫做衔接工作。
    《21世纪》：您是个企业家，又是个投资家。从您的角度来看，未来中国好的投资机会会出现在哪些领域？
    柳传志：最大的机会，出现在城市化过程中。农村人口在进入城市后，这些城市人口转移到城市之后，他们的消费层次就会有很大的提高。吃得、穿的、用的、住的要求都会有巨大的改变。
    环保、新能源也肯定是个好机会。中国未来肯定仍然是能耗大国，除了核能外，清洁能源肯定大有机会，比如光伏、煤变油等等。但是需要注意一个问题，中国千万别又成为一个组装的环节。高污染、高能耗都在中国，人家买走了却去保护环境，不上算。
    医疗领域如果国家下决心改革的话，在医院等医疗组织、医疗器械、保健体系等等都有非常大的空间。但这又和国家的体制改革、国家初始投入有非常大的关系。
    还有就是互联网商业模式的创新。比如B2B、B2C、C2C等。
    《21世纪》：可以理解为您更多地是从中观(行业)角度来看？
    柳传志：中观很重要。看对行业之后，再找微观做得好的公司。 (本文来源：21世纪经济报道 )